■「ザ・会社改造 340人からグローバル1万人企業へ」（三枝匡著、日本経済新聞出版社）
本書は、金型部品等を扱う専門商社「ミスミ」の経営を、プロ経営者の草分けともいえる著者が創業者からバトンタッチされ、海外市場進出、製造会社の買収による業態転換、カスタマーセンターの統合等のオペレーション改革を次々と実行し、12年間で売り上げが4倍、従業員が30倍へと大発展を遂げた過程を赤裸々に描いたドキュメンタリーである。
400ページを超える大部な本であり、経営学の教科書として読むこともできるが、企業改革のドラマとして時間を忘れてさくさく読める。
こうした企業の成功物語はあまた存在するが、評者が本書を取り上げたのは、
① 東証一部上場とはいえ決して有名とは言えない「ふつう」の企業において、驚くような改革が継続して実施されていること、つまり、どんな会社でも実行できるんじゃないかという親近感が持てること。
② すべて実話であり、改革のプロセスにおいて、著者自身の手で行われた経営課題の把握や決断、社員への動機付け、教育・育成などが、失敗を含めて具体的かつリアルであること、（読者にリーダーとしての覚悟と能力があれば）すぐにでも応用できそうに感じられること。
③ 中堅・若手の社員達が、海外進出、企業買収など極めて高いハードルにチャレンジし、途中、「もはやこれまで」と思えるような大失敗や挫折に遭いながらも、著者の優れたリーダーシップの下で、乗り越えていく様々な挿話は、経営者人材の成長物語であり、閉塞感漂う日本企業の将来に、可能性という希望を与えてくれるからだ。
本書は特に、マネジメントやリーダーシップについて示唆に富むが、以下、評者が特に印象に残った3点について述べる。
「戦略」なくして「改革」なし――戦略的思考をどう根付かせるかがカギ
ミスミは、元々、機械部品をカタログで売るというユニークなビジネスで頭角を現し、規模を拡大してきたが、著者が経営を引き継いだ創業40年の段階では、中核事業の金型部品市場の成長が鈍るなかで、事業の多角化を目指し、様々な分野への展開を図っているところであった。
著者は、バブル時代の重厚長大企業が演じた空しい多角化ベンチャー騒ぎの教訓から、シナジー（相乗効果）の得られない多角化を「戦略なきよろず屋」と呼び、決して成功することはないと確信していたが、案の定、ミスミも同様の状態であったという。
以下は、著者がミスミの社長に就任する前に社外取締役を務めていた頃の話である。
新年度の事業計画のレビュー会議の場で、ある執行役員が、工業機械部品の米国展開のプランをプレゼンしたと思ったら、今度は国内事業の企画として、居酒屋向け新商品としてタコ焼きを売り出す構想を話し出した。
「戦略なきよろず屋」ぶりに我慢がならなくなった著者は、思わず次のように発言した。
「さっきは『米国戦略』でしたが次は『タコ焼き』ですか。あなたの頭のなかでは、どっちが最優先事業ですか」
会場は大爆笑となったそうだが、著者は深刻に受け止めたという。
「自分だったら一瞬で、タコ焼きより（国際展開たる）米国が重要だと答えている。全社視点で各事業の戦略優先度が明確にされていない」
著者によれば、当時のミスミでは、（おそらく多くの日本企業が同様の状況にあると思われるが）こうした戦略を論じるための基礎的なノウハウを身につけていなかった。率直にいえば、成り行き任せ、出たとこ勝負で事業を行ってきたという。
本書では、ある事業分野の5年後の売上目標と、それを実現するための事業計画の策定を命じられた事業部長と著者との間の7か月にわたるやりとりが詳細に描かれている。
当初、競合相手が誰であるかも考えられていない裏付けの乏しい事業計画案が提出される。それが著者から幾度もダメだしされることで、徐々に商品別の利益率と成長見込みを加味した商品戦略へと発展していく。このプロセスは、まるで九九しか知らない「小学生」が、いつの間にか専門用語を駆使しながら経営戦略を語る「経営幹部」へと成長したかのようだ。
途中、戦略の何たるかを理解できず、ダメだしを繰り返される事業部長に対して、著者が叱責する場面がある。
「君たち、これは学生の勉強じゃない。インテリ・サラリーマンの知識コレクションでもない。君らの提案に沿って経営トップが動き、社員が現実に動員され、経費や投資を注ぎ込むナマの勝負なんだ。後になって、考えが浅かった、戦略が間違っていたなんて言えないんだ」
「この事業の将来は、君が作る論理にかかっているんだ。ロジックなんだよ、ロジック」
著者は、こうした「親身のスパルタ指導」により、ミスミの社内に戦略的思考を植え付けていった。結果として、短期間のうちに社員の戦略意識と経営技量が上がり、その後の爆発的な成長につながっていったと総括している。
戦略的思考を組織文化とし、それを維持し続けられるかは、極めて重要なカギとなるのだ。
「経営リーダーが戦略を明確に打ち出し、それに共感した社員がスクラムを組んで走りはじめたら、これが同じ会社かと思うくらい、何倍もの働きを始める」