かつてはプラスチック製品のメーカーとして知られていたアイリスオーヤマが、いつの間にか家電のヒット商品を連発するようになっていた。
本書「アイリスオーヤマ 強さを生み出す5つの力」（日経BP）は、その秘密を日本経済新聞の担当記者が解き明かした本である。文句なしに面白い企業インサイドストーリーだ。
「アイリスオーヤマ 強さを生み出す5つの力」（村松進著）日経BP
アイリスオーヤマの大山健太郎会長は、1964年に大阪のプラスチック加工の町工場を引き継いだ。当時の従業員は5人。
その後、本社は宮城県の仙台市に移り、現在の従業員は6000人を超え、家電製品なども製造し、2022年12月期のグループ全体の売上高は7900億円、経常利益が365億円の大企業に成長した。
著者の村松進さんは、1994年に日本経済新聞社に入社、現在は日経産業新聞副編集長。2015年から日本経済新聞の仙台支局と東京本社でアイリスオーヤマを取材してきた。大山会長は自社を「仕組みで運営している会社」だと表現しているという。
村松さんは、仕組みの背景には「5つの力」があると考え、本書で順を追って解説している。
「運」を排除する仕組みで、社員を評価
1つ目は「人事の力」だ。それは「運」を排除する評価の仕組みだという。いったいどういうことか。
一般的に企業の人事考課は、社員が獲得した注文や担当する事業の売上高、研究開発の成功事例などの実績で決まる。
だが、同社ではその割合は、全体の3分の1にとどまる。残る3分の2は、上司や同僚など多くの社員がさまざまな視点で人材の価値を見極める「360度評価」。それと、事前に与えられた課題に沿って書く論文と、そのプレゼンテーションで決まるというのだ。
だから、同社の役員は2月、長期出張などの予定をほとんど入れることができないという。2週間にわたって部下が書いた「論文」を読み、人事考課をしなければならないからだ。
なぜ論文を重視するのか。大山会長は、「業績や実績だけで社員を評価してはいけない。そこには幸運や不運の要素もある」と社内で説いているという。
この考えに賛同するビジネスパーソンは多いだろう。ある拠点で勤める社員の営業成績が良かったとしても、その年に大きな取引があったことが原因かもしれない。他の場所にいれば成績は低かった可能性もある。いわゆる「配属ガチャ」だ。
そこで運の要素を排除して大山会長が編み出した評価手法が、「実績とプレゼンテーション、360度評価の合算」だ。
論文のテーマは、「事業計画を達成するために自分の部署は何をすべきか」といった具体的な内容から、「部下を育てるには何が必要か」など幅広い。各人の考え方のレベルを見極めるのが目的だ。そのプレゼンは役員や同僚の前で行う。「聴衆」である同僚たちも点数を付けるというから面白い。
評価結果が出れば、同じ役職の中で何位だったか、本人だけに伝達する。成績が下位10％の幹部社員には内密に「気づきカード」を出し、指導役の社員を付けて1対1で改善の手法を考えさせる。2年連続でカードが出れば降格となる。だが、翌年の考課が高ければ、再び昇格できる。
転職者に実力を発揮させる工夫とは？
なぜ、同社が「人事の力」を重視するようになったのか――。
その背景には、石油危機があるという。1970年ごろ、同社の主力商品は、稲の苗を育てる「育苗箱」などのプラスチック製の農業資材だった。大阪の工場から北海道や東北へ輸送するとコストがかさむため、72年、宮城県に工場をつくった。
しかし、翌73年に第4次中東戦争が始まり、原油価格が急騰。問屋から大量の注文が来て出荷は拡大したが、その注文は実需を反映していなかった。そのため、値崩れが発生、創業の地である大阪の工場を閉鎖し、従業員を解雇することになった。
この経験から「二度と人員削減はしない」と決意。そして、「会社が良くなると社員が良くなり、社員が良くなると会社が良くなる仕組みづくり」という企業理念を掲げるようにした。
「人事の力」は、外部から来た人材も支えている。同社はテレビやエアコン、洗濯機などを製造販売する家電事業へ参入するにあたり、パナソニックや三洋電機など電機大手から人材を多く採用した。
転職者に実力を発揮させる工夫として、東京の浜松町駅や大阪の心斎橋駅など、電機大手に勤めていた社員が通いやすい場所にオフィスを構えた。
また、現場経験者に最後までプロジェクトを託し、生え抜き社員とスキルや発想を相互に補完することで、多くの新製品を開発した。開発スピードも驚異的に速いそうだ。
東日本大震災後も「人員削減はしない」という方針を貫く
2011年3月11日に発生した東日本大震災の経験も重要だという。 宮城県内の工場が被害を受け、事業の継続に大きな打撃を受けたが、「人員削減はしない」という方針を貫き、復興事業が本格化した時期にフル稼働することができた。
コロナ禍でもこの方針を貫き、ピンチをチャンスに変えたそうだ。
残る「4つの力」の詳細は本書を読んでいただくとして、柱だけ紹介しておこう。
2つ目は「共有の力」 「たこつぼ」を避けるために幹部には経営情報を公開。
3つ目は「地方の力」 東日本大震災での被災地との結びつきが家電参入のきっかけ。
4つ目は「失敗の力」 失敗を断罪せず、他社製品の失敗も生かす開発。
5つ目は「変化の力」 法人ビジネス企業としての顔もある。
「日本企業が世界一よいものを世界一安く作っていると断言できる。取引段階の無駄をなくせば、日本の生産性は必ず上がる」という大山会長の言葉は、多くの企業人に勇気を与えるだろう。（渡辺淳悦）
「アイリスオーヤマ 強さを生み出す5つの力」
村松進著
日経BP
1760円（税込）