「前川孝雄の『上司力（R）』トレーニング～ケーススタディで考える現場マネジメントのコツ」では、現場で起こるさまざまなケースを取り上げながら、「上司力を鍛える」テクニック、スキルについて解説していきます。
今回の「CASE22」では、「ダイバーシティ推進企業は建前ですか？」リアリティショックに落胆する新入社員のケースを取り上げます。
リアリティショックに対して、職場と本人双方の課題ととらえる視点を持つ
＜「ダイバーシティ推進企業は建前ですか？」リアリティショックに落胆する新入社員...どう話す？【上司力を鍛えるケーススタディ CASE22（前編）】（前川孝雄）＞の続きです。
私が営む会社では、ある銀行で若手行員の早期離職防止策の参考にするため、若手離職者にその理由を聞くインタビューを行いました。現場の上司側は「最近の若手はストレス耐性が弱すぎる。上司にちょっと叱られたくらいで辞めてしまう」と嘆いていました。しかし、離職した若手からは、次のような声が聞かれたのです。
「資金繰りに困っている企業に融資できず、金余りで困っていない企業に無理やり融資をお願い営業する毎日に、自分は何のために働いているのか分からなくなった」
「融資できないと本部判断が出た思い入れあるお客様に、自分の人脈でマスコミを紹介し、PR協力したところ、支店長からコンプライアンス違反だと叱責された。会社は誰のためにあるのか空しくなった」
「もっとお客様のために働きたいので、コンサルティング会社に転職を決めた。人事からの引き留めは『30代からでも支店長に昇進できる人事制度を検討中なので考え直せ』だった。お客様より行内出世しか眼中にない組織にさらにがっかり...」
いかがでしょうか。若手と組織側との意識の違いは歴然です。本稿の前編冒頭CASEで取り上げた、職場のダイバーシティや女性活躍推進を巡るギャップも、一概に新入社員たちのリアリティショックだけの問題と決めつけられるものではありません。組織側、上司側が、客観的に内省すべき点をはらんでいるととらえるべきでしょう。