日本では「次善の策」とか「代替案」と理解されている「プランB」だが、本書「『プランB』の教科書」（集英社インターナショナル）では、「次の一手」と訳している。
ビジネスの世界の用語でいえば、状況の変化、事態の変化に即応した計画に切り替えることだ。
しかし、我々が「プランA」に固執し、往々にして失敗するのはなぜなのか？ 豊富な事例に即して、「プランB」を発動させる仕組みを解説している。
「『プランB』の教科書」（尾崎弘之著）集英社インターナショナル
著者の尾崎弘之さんは、1984年東京大学法学部卒。野村證券、モルガン・スタンレー、ゴールドマン・サックス勤務を経て、ベンチャー業界に転身。現在は神戸大学科学技術イノベーション研究科教授。博士（学術）。
カーリングの観戦中に気づいた！
尾崎さんが「プランB」の重要性に気づいたのは、「氷上のチェス」カーリングを観戦していたときのことだという。
カーリングではストーンがシート上を滑っている、およそ10秒前後の間、チームは「プランA」か「プランB」かの選択をする。野球ではこうはいかない。「プランB」を考えながらプレーできるのが、カーリングが他のスポーツと違う点だ。
ひるがえって、企業経営ではどうか。企業の場合、準備を万全にするだけでなく、ストーンを投げてから結果が出るまで、数か月あるいは数年もの猶予がある。
だが、あれこれ理由をつけて「プランB」の発動を躊躇していると、手遅れになってしまうことも少なくない。
コロナ禍は、日本において「プランB」の不在が明らかになった例だと指摘している。3つの政権が変わっても、「水際対策」と「行動制限」の大原則はいまだに揺るがない。それでもコロナの市中感染は広まり、多くの感染者が出た。
経営学的にいえば、「プランA」の失敗であり、「プランB」への切り替えの失敗だと表現している。米国や欧州では、とっくに「コロナと共生」する「プランB」に変わっている。それなのに、日本で感染が終息しないのは「プランA」が不徹底とばかりに、さらなる規制強化を唱える関係者も少なくないからだろう。「プランA」を改めるのは、政府の失敗を認めることに等しい、という意識が底流にあるようだ。