新型コロナウイルスの感染拡大によりテレワークが急速に普及、日本伝統型の「メンバーシップ型雇用」から「ジョブ型雇用」へのシフトが進みつつある。本書「ジョブ型時代を勝ち抜くキャリア戦略」（秀和システム）は、2つの雇用を比較しながら、「ジョブ型雇用」を通したキャリアデザインへの理解を深めるものである。
「ジョブ型時代を勝ち抜くキャリア戦略」（中川浩ほか著）秀和システム
監修者で著者の中川浩さんは、東海大学国際教育センター講師。教育学博士、キャリアコンサルタント。他の著者は佐久間大介さん（電機メーカー勤務）、小林明子さん（キャリアコンサルタント）、萩原夏花さん（自動車メーカー勤務）、藤田智子さん（桃山学院大学教授、経営学部長）。
日本では、新卒一括採用、終身雇用、年功序列を代表とする日本の伝統的な雇用制度「メンバーシップ型雇用」が一般的だ。これと対照的な雇用システムとして、欧米などで多く適用されているのが「ジョブ型雇用」だ。最近、日立製作所など一部の日本企業でも採用され、注目されている。
ジョブ型雇用とは、仕事を前もって厳格に決めておき、それに最も合致する人を選定する雇用システムだ。職務、勤務時間、その他の仕事内容があらかじめ職務記述書（ジョブ・ディスクリプション）によって定められているため、仕事自体は限定的かつ、専門性を必要とされている。
テレワークとジョブ型雇用は相性がいい
テレワークとジョブ型雇用は相性がいいと言われ、日本でも導入が進みつつある。
それはなぜなのか？
1つ目は、企業は従業員に、職務記述書に書かれた業務を遂行しているかどうかをみて評価が行われているためだ。アウトプットが明確なテレワークでは、マネジメントがしやすい。
2つ目は、労働時間の裁量は基本的に従業員側に持たせていることが多いためだ。また、異動や転勤がないので、テレワークで従業員が自宅でできるというメリットもある。
一方で、いくつかのデメリットも指摘している。
まず、キャリアアップが難しいことだ。従業員にとっては、スキルアップはできるが、同一業務を行うため、複数のスキルや能力が総合的に評価されるような役職の場合はキャリアアップが難しいといわれる。
このほか、高い専門性を持つ人材の採用が難しい、チームワークを育みにくい、スキルや能力不足はすべて自己責任、などを挙げている。
欧米のジョブ型雇用をそのまま日本に導入してもうまくいかないとして、従来のメンバーシップ型を活かした「ハイブリッド式ジョブ型」が日本でも導入が進んでいるという。日本固有の雇用形態の特色とジョブ型雇用の制度を掛け合わせたものだ。