何をテレワークし、何をリアルにするか
「テレワーク疲れ」が本当に進んでいるのだろうか――。インターネット上では専門家の、こんな意見があふれている。
日本総合研究所調査部マクロ経済研究センター所長の石川智久氏は、こう指摘する。
「多くの企業の方に会いますと、テレワークの可否ではなく、何をテレワークし、何をリアルにするかに議論は変わってきています。うまくハイブリッドしている企業が生産性を上げているようです。また、在宅勤務で失われがちなコミュニケーションもITや面談方法で埋め合わせる企業も出てきています。テレワークを否定するよりは、テレワークで生産性を上げる方法やうまくハイブリッドする方法を考えるほうが前向きで良いと思われます。特に介護や育児を抱える労働者にとって、テレワークの可否はワークライフバランスの観点から死活問題です」
世界最大級のビジネス特化型SNSサービスを提供するLinkedIn（リンクトイン）日本代表の村上臣氏もこう述べた。
「海外企業と話していると、徐々にオフィスに戻るところも増えていますが、テレワークも継続する『ハイブリッドワーク』に向かうところが多いようです。コロナ禍以前は働き方改革の新しい形のオフィスとして、フリーアドレスやフレックスワークが話題でした。オフィスの中を用途別にゾーニングして社員が自由に選択するABW（アクティビティ・ベースド・ワーキング）を導入する企業も増えています。これまでABWというとオフィスの中での改革、つまりフリーアドレスやフレックスタイムの話がほとんどでした。今後はこれらに加えて『在宅勤務』をアクティビティの一つとして捉えることになります。海外の例では、在宅勤務は『集中デー』として作業に没頭する。オフィスは議論やカルチャー醸成のためのイベントなどに使うという流れを多く見聞きします」
ソニーフィナンシャルホールディングスのシニアエコノミストの渡辺浩志氏は、こう話す。
「在宅勤務の最大の阻害要因は日本の雇用慣行にありそうです。日本では個々人の業務が明確になっていないことが多々あります。いわゆる『ジョブ型雇用』ではなく、会社所属することに意義がある『メンバーシップ型雇用』が多い。そのため、日本で在宅勤務を行うと、チームのトップがメンバーに仕事を割り振りにくい、メンバーも自分が何の仕事をしていいかわからないことが多くなり、生産性が下がってしまうことが懸念されます。
また、日本型雇用で育成されるのは『専門職』ではなく、職場教育をベースにした『総合職』であるため、人事評価では職務の成果より、年功序列や忠誠心に重きが置かれることも少なくありません。日本で在宅勤務が定着するには、日本の雇用慣行や人事評価制度を作り直す必要がありますが、これには時間がかかりそうです」