2021年２月から３月にかけて相次いだ、みずほ銀行のシステム障害に関する第三者委員会の報告書が公表されました。それによると、障害の原因はシステム自体の欠陥ではなく、運用する人為的側面に要因があったと強調。有事に自分の責任問題となるリスクを避けるため、積極的に声を上げることをためらいがちな企業風土がその根底にあると言及しています。
この報告の趣旨を、ひと言で言えば、今回のシステム障害に関する根本原因は、みずほ銀行の組織風土にあるいうことになるでしょう。
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みずほ銀行のシステム障害は企業風土がもたらした
組織風土は厄介なれど......
みずほ銀行の組織風土について言えば、長年銀行界に身を置いてきた私が知る限りにおいて、みずほ銀行の場合は「3行合併」という特異な土壌が旧3行間のけん制と距離感をつくり出し、それがゆえに積極的に声を上げることをためらう組織風土を生んだと言えます。
そして、それはすでに「本気」のシステム統合を遅らせたがゆえの度重なるシステム障害を発生させたという過去の苦い経験を経て、早急に正すべきことであると認識されているハズではなかったのか、ということでもあるのです。
こうなってみると組織風土とは、じつに厄介なものであるとつくづく思わされます。みずほ銀行の一件と同時期に世間を騒がせた東芝の騒動もまた、その後の報道をみるに、以前の不祥事でさんざん指摘され、改善を意識していたはずのガバナンスの緩さという組織風土がいまだに根深く息づいていた。そんなことが思い知らされます。
多くの企業が過ちを犯す不祥事の数々は、その根底原因として組織風土が大きく関与しているケースがほとんどなのです。
組織風土とは、カリスマ的創業者や企業を大きく成長させた功労者がいる場合には、その人の考え方やスタイルがベースとなって形づくられていくことが間々あります。もちろん、それは必ずしも未来永劫固定されるというものではなく、たとえば創業者や功労者を継いだ後継者が先人に由来する組織風土に問題を感じて、強い意識と意思をもって変えていこうとするならば、変えることは不可能ではありません。
しかし、多くの社員が組織風土に問題を感じていても、トップがそれを問題視できていないならば、組織風土の改革は前には進まないでしょう。組織風土改革は、トップが動かなければ成功しない改革でもあるのです。
「声を上げる」文化を根付かせる
さて、みずほ銀行の話に戻ります。今回、第三者委員会が指摘している「自分の責任問題となるリスクを避けるため、積極的に声を上げることをためらいがちな企業風土」という部分には、これはみずほ銀行だけの問題ではなく、中小企業を含めた多くの企業でありがちなことであると感じました。
「このままではまずいかもしれない」と思いながらも見て見ぬふりをする、そのままスルーするということが、結果的に大きな問題やトラブルにつながってしまったケースを、私自身が多数目の前で目撃してきているからです。
結論として、私は何かあった時に自分の責任であるか否かに関わらず、まず「声を上げる」、という文化を組織内に根付かせるということの重要さを実感しています。企業という単位でなく、事業所単位でも同じことです。
この「声を上げる」という文化を根付かせる方法として、「騒ぐ化」の徹底という表現で実践し、軌道に乗せていた方がいました。新興市場上場の精密機械メーカーをお手伝いしていた時に、5000人規模の中国工場で製品の不良率を圧倒的に押し下げることに成果を上げていた工場長です。
彼は日本企業が中国へ製造拠点進出して間もないころから、日本を代表する大手電機メーカーの中国工場でいかに製品の不良率を下げるかに腐心し、たどりついた方法がこの「騒ぐ化」の徹底であったといいます。
「良い組織風土を根付かせる」ことこそが改革だ！
言葉の壁や、国民性の違いに由来する仕事に対する取り組み姿勢の違いもあって、現地では言い訳の効く、黙って日本人の指示に従う習慣が「見て見ぬふり」を生み、それが結果的に工場の大きな損失になっていたことに長らく頭を悩ませていました。
そこで彼は、とにかく「ミスが起きている」「どこかおかしい」「ヘンだ」と思ったらすぐに大声で騒げと全工員に徹底し、騒いだことを評価するというやり方を導入したのだそうです。すると、はじめはおっかなびっくり声を上げていた工員たちでしたが、ほめられ評価されることに味をしめて我先に声を上げるようになり、わずか１年間にすっかり「風土」として根付いたそうです。
組織風土改革というと、経営者はつい「悪い組織風土を改める」という観点でばかり改革を進めようとしがちです。しかし、一度根付いた悪い風土をやめさせるというのはものすごく難しいことなのです。この難しい改革をいかにすすめたらいいのか。悪い風土の払拭をしっかりと根付かせるために必要なことは、じつは「良い組織風土を根付かせる」ということなのだと、この工場長の「騒ぐ化」の手法を聞いた時に気づかされました。
みずほ銀行は第三者委員会の報告を受けて、遅ればせながらの頭取交代が予告されました。今後は新体制の下で組織風土改革に向けた再出発となるわけですが、「悪い組織風土を改める」ではなく「良い組織風土を根付かせる」という意識で、長年の懸案である3行合併風土を今度こそゼロクリアできるのか。銀行出身の立場からは、同行の取り組みが組織風土改革に悩む多くの企業にとっての手本となって欲しいと願うところです。（大関暁夫）
