人員の適正化、コストの変動費化を進める
本書では、企業のポストコロナに向けたサバイバル戦略として、3つの方策が示されている。「人員の適正化(ダウンサイジング)を断行する」「コストの『変動費化』を進める」「目先のビジネスをものにし、しっかり稼ぐ』――がそれだ。
日本企業は1990年代のバブル崩壊後、3つの過剰に苦しめられた。「設備の過剰」「債務の過剰」そして「雇用の過剰」。2000年代初めのリストラの断行で、設備と債務の過剰については限定的なものになったが、本書によれば、雇用の過剰は今もって大きな課題として残っている。
そして、このコロナ禍ではさらに余剰感は増しており、ダウンサイジングをためらっている暇はない、というのが著者の主張だ。
「早期退職制度の実施、給与水準の見直し、再教育を施したうえでの配置転換など、あらゆる施策を動員して人員の適正化を進めなければならない」
人員のダウンサイジングもさることながら、会社そのものを身軽にすることが最大のリスクヘッジだと著者は言う。そのために必要なのが、コストの変動費化による固定費の圧縮だ。コロナ禍の影響を、最も深刻に受けたのは固定費の高いビジネス。大規模設備投資型の産業や、人を多く抱える労働集約的な産業は、経済活動が止まって稼働率が一気に下がり、苦境にあえいでいる。航空会社や鉄鋼会社が代表例だ。
これらの業界では今後、人件費について「正社員主体」から「契約社員など期間限定的な雇用形態」が増えるとみられる。日常の事業運営を担う「コア人材」を正社員として採用し、専門性を生かすプロフェッショナルやエキスパート的な人材は、契約により活用するのがこれからの人材戦略の柱の一つとなるとしている。