史上最悪の大赤字から、わずか8年で過去最高の営業利益を上げるまでに立ち直った日立製作所。その背景には、従業員の仕事ぶりをすべて「見える化」する働き方改革があった。
自分の仕事の内容を客観的なデータで見せられると、変えようとする意識が高まるという。
同社の改革を進めたシステム&サービス統括本部のソリューション開発営業部部長の坂内聡さんが語った、一般社団法人働き方改革コンソーシアム（CESS）が2018年2月20日に東京・虎ノ門で開いた「働き方改革実現会議～イノベーションと日本のV字回復」で講演した内容を紹介する。
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「可視化が従業員を大きく動かした」と語る坂内聡さん
改革の原動力は「数字は人を黙らせる！」
日立製作所は2009年3月期決算で、7873億円という日本の製造業史上最悪の赤字を計上した。それが8年後の2017年3月期決算で、同社では過去最高の営業利益となる6600億円を叩き出すまでに復活した。
その間、川村隆氏、中西宏明氏、東原敏昭氏ら3代社長のリーダーシップのもと、全従業員が血のにじむ努力で働き方改革を進めてきたが、その原動力になったものは何か――。
坂内聡さんは、こう強調した。
「働きやすいオフィス環境づくりやコミュニケーションの活性化、管理職の意識改革など、さまざまな取り組みを進めてきたが、特に重要視したのは『数字は人を黙らせる！』ということです。データによって、さまざまな仕事の現実を目に見えるようにしたこと、つまり可視化が従業員を大きく動かしました」
誰でもムダな会議を減らさなくては、優秀な人材を採用しなくては...... ということはわかる。しかし、どこから手をつければよいか。具体的な数字やグラフで示さないと組織はなかなか変わりにくい。
たとえば、新卒者の採用ではピープルアナリティクス（行動のデータを分析し、採用や配置などに生かす技術）を活用し、過去に入試試験を受けた膨大な学生の記録や社員のデータから、人材の性格タイプを4つに分けることから始めた。そして、各タイプの中でとがった人材、優秀な人材を採用するために、面接時の選考ポイントを絞り込むなどして、選考スタイルを変革したのだ。
それにより、日立社員には増やしたいゾーンのタイプの人材が少ないことをグラフで示し、新卒者採用で欠けているタイプの人材を増やしていった。
また、都内各地にサテライトオフィスをつくる時も社員のデータを「見える化」した。7400人の定期から出発駅、通勤代、通勤時刻のデータをAIで計算、コストが一番かからず、しかも便利な候補地を地図上に表示。東京都町田市から設置することにした。
名札センサーから職場の雰囲気、人間関係、活性度までわかる
「名札型ウェアラブルセンサー」を首からぶら下げる社員（日立製作所提供）
こうした「見える化」改革の中でも特徴的なものが、同社が開発した「名札型ウェアラブルセンサー」（写真2参照）だ。首からぶら下げる名札に、加速度センサーと赤外線センサーが埋め込まれている。
加速度センサーでは、歩いていたりPCをタイピングしていたりする時などの小さな身体の揺れを計測。さらにチームの身体の揺れを集約し、統計的な分布の特徴に注目することでチームのイキイキしている度合い（組織活性度）がわかる。赤外線センサーでは、誰と誰が会っているかなど、対面コミュニケーションの様子を計測する。
坂内さんは、こう説明した。
「この2つのセンサーの分析から、まず組織の連携度合いがわかります。従業員が職場の中でどう動いているかを示す『従業員のネットワーク図』（写真3参照）を見ると、誰と誰が会っているかがわかり、その部署の中でコミュニケーションの多さどうかは、線の太さで表示されるので一目瞭然です」
従業員のネットワーク図（日立製作所提供）
他の部署とどのくらい連絡を取り合っているかなど、組織のネットワークの意外な関係も発見できるという。
「『従業員の一日の時間の使い方のグラフ』（写真4参照）からは、作業時間や会議時間など勤務の細かい実態がわかり、ムダな仕事や会議を減らすことにつながります。またコミュニケーションの中身から、会話が一方通行のピッチャー型かキャッチャー型か、双方向のキャッチボール型かがわかります。おもしろいのは、こうしたデータから職場の雰囲気や人間関係、組織活性度までわかることです」
従業員の1日の時間の使い方のグラフ（日立製作所提供）
それは、いったいどういうことか――。
「組織の元気さは日によって変動します。その理由は本人たちにもわからないことが多いのですが、組織活性度で計測し、それが高い日の行動パターンをAIで見つけ出すことで、このチームは『課長と担当者が双方向の会話をしている日に元気になる』といった傾向を見つけ出すことができるのです」
組織活性度が高いほど、従業員の「幸福度」も高い
日立では、社内での名札型ウェアラブルセンサーを利用した実証実験のデータと、従業員の「満足度調査」の結果を組み合わせた分析も行なっている。その結果から、組織活性度が高い組織では従業員が「自立して、新しいことにチャレンジする」意欲が高いことがわかった。
さらに、そういった組織では従業員同士の双方向の会話が多く、上司から部下への一方的な指示ではなく対話が多くなされていたことも確認されている。つまり、組織全体でキャッチボール型のにぎやかなコミュニケーションが盛んに行なわれているわけだ。
こうした組織では、自分が周囲に認められているという安心感、仕事を管理できる自立性、また新しいことにチャレンジしている意識が高いため、従業員の「幸福度（ハピネス度）」が高いという。さらにそれが業績にも反映されることがわかった。
「今回の実証実験では、幸福度が高い部署は低い部署より、翌四半期の受注額の平均が27％高いという結果が出ています」（坂内さん）
このようにデータから客観的に職場の状態を計測できるため、組織活性度（ハピネス度）が下がってきた職場には「短くて良いので毎日部下に話しかけてみては」「対話を重視する会議の仕方に変えてみては」といった、職場の強みを伸ばす働き方を具体的にアドバイスすることができる。
同社では、この社内の働き方で得た知見を体系化した組織分析サービスを、「Hitachi AI Technology/組織活性化支援サービス」として、現在、東京三菱UFJ銀行など約30社に実証実験を含めて提供されているという。