3年前に同業企業のT社を買収した中堅電子機器製造のG社。組織統制がしっかりしている大企業でさえ難しいのは、統合における企業風土の違いをいかにすり合わせるかです。
G社のオーナー社長であるK氏にお目にかかったのは、この買収から1年を経たとき。当時は「統合の難しさをひしひしと感じている。白紙に戻すかもしれない」と、かなり弱気でした。
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「褒める」効果はテキメンだった
自社が別の会社に支配される屈辱がわかるか！
社長が最初に面食らったのは、買収される側であるT社の社員たちの強い反発だったと言います。確かに吸収される側には、自社が別の会社に支配されるという、ある意味で屈辱的な思いがあろうことも想像に難くありません。
社長は、「そこをいかに懐柔していくかには、かなり気を遣ったつもり」だったようですが結果はうまく運ばず、T社の社員の批判的な態度はG社の社員たちの神経を逆なでするに至り、お互い譲らず各部門で衝突が続発。統合による相乗効果はおろか、むしろマイナスにすら働きかねない状況に陥っていたのです。
それがちょうど2年ほど前に聞いた状況でした。その後どうしただろうかと気にとめていたのですが、先日ある会合で久しぶりにK社長にお目にかかったのでお話を聞いてみると、なんとも意外な答えが返ってきました。
「紆余曲折あったM&Aでしたが、おかげさまで今は至って順調です。統合後落ち着くまでの間は、各々事業部として実質別組織管理をせざるを得なかったのですが、ようやくここ1年ほどで組織融合に動ける体制ができてきました。人事異動による人の融合も軌道に乗り始めました。遅ればせではありますが、当初予定していた事業面での相乗効果も今季から徐々に目に見えるようになると思います」
2年前とはうって変わった社長の回答に、私はびっくりして返しました。
「以前お目にかかった際はだいぶ組織融合にご苦労され、白紙撤回もありうるぐらいのお話だったと記憶していますが、何か転機になるようなきっかけがあったのでしょうか」
