銀行時代の同期で現在役員を務めるN氏と、久しぶりに一献傾けました。
同期としての昔話から金融界のホットなテーマまで話題は多岐にわたり、あっという間の2時間でしたが、私の一番の関心事は、新しいトップに代わって何か変わったか、にありました。
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社員が一丸！！
初の生え抜き頭取が起こした「大きな変化」
私の出身母体は創設以来官僚のOBが代々トップとして天下ってくるのが常でした。ところが2016年の他行との経営統合を機に、持ち株会社方式に移行。それに伴って天下りトップは持ち株のトップに座り、銀行の後任トップすなわち新頭取には創設以来100年弱の歴史上はじめて生え抜きの行員が就くことになったのです。
新頭取は私よりも入社年次で2年先輩となりますが、銀行の本部時代には仕事でさまざまなお付き合いがありよく知った方でもあります。当然N氏にとっても頭取は旧知の先輩行員であり、私は銀行時代にそういう方が自社のトップに座った経験がないので、何がどう変わったのか、あるいは変わっていないのか、大変興味深いところであったのです。
「頭取が代わって約1年で、社内に何か変化は起きてます？」
私は彼に、軽くジャブを入れてみました。
「随分変わったと思う。何が違うって、我々役員クラスの安心感が違うし、その安心感は徐々に下にも伝わっていると思う。組織は上から徐々に変わっていくもの。今年はさらにその安心感が組織に浸透して、もっともっと変わるんじゃないかと楽しみにしています」
銀行というお堅い風土を基本とした100年近い組織の歴史の前には、初の生え抜きトップ就任といえども、どれほどの刺激になるものかと思っていたのですが、意外にも大きな変化を起こしつつあるようです。
「かなり遠い」 行員との距離
N氏の話で耳に残ったのは「安心感」という言葉。どうやらこの言葉が変革のキーワードであるように思えたので、さらに聞いてみました。
「安心感というのは、特にどういうところで？ 今までとの違いは？ 」
彼の答えはこうでした。
「一番は会議かな。大関さんも知ってのとおり、過去のうちの役員会議って意見をぶつけ合うという場面があまりなかったじゃないですか。特に、頭取の考えに対してとか、経営方針に対してとか、どう受け取られるか分からないという警戒心が強くて、ほんと意見が出にくかったわけですよ。それはもう、頭取がよそから来て育ちが違うからよく分からないという警戒感に尽きると思うのですよ。新しい頭取は、若い頃から一緒に働いて、その人となりを見て聞いて、どんな人かよく分かっているでしょ。この違いは大きいです」
言われてみれば、私が在籍した当時の銀行の役員会議は出席者である各役員はトップの顔色をうかがうような態度がほとんどで、事前根回しにばかりに気を遣い、その場はよそ者トップを囲む形式的な会議が開かれていた、そんなイメージさえあるのです。
一言で、「外様トップ」に対する遠慮からくるコミュニケーションの欠如。過去の天下り頭取は、行員からはかなり距離のある存在だったのだと、今さらながらに気づかされるところです。
「会議で意見が出ない」 それは社長のせいかも？
このような、自分とはビジネス上の生い立ちが違うことからよく分からない相手にはとりあえず遠慮しておく、というのは人としてよくある心理でしょう。
相手が目上の人ならなおのこと。さらに相手が全権を握る組織のトップなら、会議は形式に流れやすく組織運営において重要なフォーマル・コミュニケーションが、十分にはその役割を果たすことができなくなってしまう。これは組織内コミュニケーション活性化にとって一大事。じつは、こうしたケースは天下りの「外様トップ」企業に限らず、世に多いように思うのです。
たとえば、二代目、三代目のトップ。彼らもある意味では、社員から見て生い立ちが違う「外様トップ」であると言えるでしょう。技術系の企業で営業畑の社員がトップに立った、そんなケースも技術系社員からはよく分からないある種の「外様トップ」に映るかもしれません。一代で事業を築き上げ、唯我独尊でプライベートな部分はほとんど見せないワンマントップも、社員から見れば育ちの違う未知の存在ではないでしょうか。
天下りトップから生え抜きトップに代わった銀行で、組織内コミュニケーションが変わってきた理由がトップに対する「安心感」だったというのは、じつに興味深い話です。
自分の会社で、トップ同席の会議では幹部社員から意見が出ない。あるいは形式に流れる。そんな会議運営に思い当たりがないか、ちょっと考えてみてください。理由はともかく、もしそうなら社長に対する「安心感」の欠如を疑ってみていいかもしれません。
では、社長の「安心感」はどうやったら生まれてくるのか。N氏の話から分かることは、とにもかくにも「トップの見える化」に尽きるのではないかということ。社内の見える化にはご執心の社長も、ご自身の見える化には無頓着というのは、私が知る企業でもよくある話のように思えます。
「トップの見える化」→「安心感」→「組織活性化」。古巣銀行のトップ交代から意外なヒントをいただきました。（大関暁夫）
