最近、地方銀行など地域金融機関からの依頼を受け、全国で講演をする機会が急増しています。その大きな理由は、森信親長官に代わった金融庁が2016年以来、地域金融機関に対し打ち出した新たな指針にあります。
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仕事を変えるのも組織を変えるのもすべては人
降って湧いた新指針に困惑
指針は、今後人口減少などにより地域経済の収縮が予測される中、法人（企業）向け融資に関してこれまでの取り組み方針を大きく改めるよう促すものであり、具体的には、
「決算書と保全（担保や保証）に頼った融資審査姿勢を改め、企業の将来性、成長性をしっかりと見極めた融資に転換せよ」
というものです。すなわち、担保偏重の現状を改め「事業性評価を重視した融資姿勢に転換せよ」と金融庁は明確に指導しています。
その講師役を、と私にお声掛りがあるのは10年ちょっと前、私が銀行支店長として今の事業性評価融資とほぼ同義語であるリレーションシップ・バンキングを手がけた経験があるからのようです。何ともありがたいことです。私個人のビジネスマンとしての基礎を作ってもらった地域金融機関への恩返しの意味も込め、どのようにすれば地域経済を支える中小企業の戦略を描けるか、またその成長を手助けできるか、私なりのノウハウをお話しして回っているわけなのです。
そのようにして始まった全国行脚の中で、各銀行に共通して気がつくことがあります。一言でいえば困惑。これまでの財務と保全重視から事業性評価へと融資姿勢を転換するのは、自分たちの将来のためとは理解しつつも、実際はいきなり当局から投げつけられた難題であり、どこも相当に参っています。講演の企画窓口である本社幹部行員ですら、「簡単に長年の企業文化を変えられるとは思えません。我々は今何をしたらいいのか本当に困っています」と嘆いているような状況なのです。
銀行の根幹を成す融資業務について、「行員一人ひとりがその取り組みの基本姿勢を見直しなさい」と言うに等しいのですから、対応に窮する大変な課題を与えられたと受け止めるのも無理はありません。組織が大きくなるほど、あるいは組織に官僚的な管理体制が根付くほど、その変革は難しさを増し、膨大な時間と労力がかかるだろうことは自明の理だからです。
しかしやらないわけにはいきません。その組織変革がスムーズに成功するためのポイントは果たしてどこにあるのか、指南役の立場からも知恵を絞らざるを得ないところです。
人の変革に専心して
ひとつのヒントとして思い浮かんだ事例があります。官僚的組織管理がある程度根付いた上場企業でありながら、企業存続が危うくなり、必要に迫られて待ったなしの社内変革を実行し、見事に新軌道に乗せたという企業経営事例です。
精密機械製造業として新興市場に上場していたN社。主に光学機器メーカーへの精密部品供給を行ってきましたが、リーマンショックのあおりを受けて極度の業績不振に陥ります。オーナー社長のK社長は、自社の技術力をもってすれば医療機器業界への新規参入によって生き残りが可能だと判断し、幹部や周囲の反対を説き伏せ思い切った軸足の移動にカジを切ったのです。
社内の主な反対理由には、同じモノづくりでも参入する医療機器業界は人の命を預かる事業であり、生半可な覚悟では取り組めないというものがありました。さらには、現状の企業文化のままで医療業界から求められる使命感や緊迫感に耐えられるのか、と。
しかしK社長の決意は、そのあたりの懸念を寄せ付けないほど頑強なものでした。
「何としてでも会社と社員を守らねば」
K社長はその思いを社員にストレートにぶつけた、と当時社長の懐刀だったY元専務が述懐してくれました。組織風土まで変える必要に迫られた、この上なく難しい事業転換に成功した理由を元専務は次のように説明しました。
「すべては、経営者が自社の新たな人材観を明確に提示し、しつこいぐらいに刷り込み続けたことにあります。自社の危機的な状況を社員に包み隠さず伝え、今日からどういうスタンスで働いてほしいか、どういう人材であってほしいかを具体的に指示し、日々の仕事においてその実践を確認し続けたことで会社は生き残れたのです。小手先でこう変えろと指示するのではなく、仕事を変えるのも組織を変えるのもすべては人という大きな考え方を示し、徹底することで会社が変わりました。とにかく経営者が人の変革に専心したことは正しかったと実感しています」
サラリーマン社長には荷が重い？
これは組織風土変革の素晴らしい成功事例ですが、果たしてサラリーマン社長の大企業に同じことができるのか、というとやや疑わしい感じもしています。任期に限りのある社長が、歴史とともに積み重ねられてきた社内の様々な価値観を乗り越えて「当社社員はこう変わるべきだ」という新しい基軸を打ち出せるかというと、よほど図抜けたリーダーシップがない限り難しいかもしれません。
ましてや現在地域金融機関に突きつけられている事業性評価融資への「企業文化改革」は、この上なく保守的かつ官僚組織的な銀行の体質を考えれば、さらに困難を極めるように思えます。トップの力だけではその変革が難しいからこそ、私のような組織経験のある部外者にも協力要請の声がかかっているのだとも考えられます。
この2月から地銀巡りの全国行脚が再スタートします。N社のような具体的事例に思い巡らせ、自らの経験ノウハウの供与にとどまらず、参加者一人ひとりに訴えかけられるような熱のこもった講演を心掛け、彼らの意識改革に微力ながら貢献できたらと改めて思う次第です。（大関暁夫）
