飲料関係の超有名財閥系大企業B社に勤める同級生S氏と食事をした時のことです。
空間デザインの専門家である彼は、中小企業規模の事務所から4年前、ヘッドハントで転職。今の会社では直営施設の空間デザイナーとして手腕を発揮しているのですが、会社の規模であまりに異なる企業風土について、おもしろいことを言っていました。
大企業は自然とつまらない人ばかりに
「余白」を作るのもリーダーの役割か
「大企業からは基本的におもしろいトップや幹部、リーダーは出てこないね。所詮はサラリーマンだからなのか。それが財閥系大企業の風土なのか。これまでの勤務先は、今とは比べものにならないほど小さかったけど、オーナー社長が個性的なのは当然として幹部にもおもしろい人がけっこういた。社内は毎度喧々諤々（けんけんがくがく）、ケンカ別れしたり志を持って独立したり、管理はなっていないけど、それはそれで刺激的な日々だった。B社は安定性と待遇はいいけど、刺激はない。中小企業のよさを、懐かしさとともに改めて感じる今日この頃」
彼のこの冴えた見立てをキッカケに、B社のトップやトップに近いリーダーたちが以前の職場に比べてなぜつまらないのかについて、我々はあれこれ意見を出し合いました。
その結果、S氏が経てきた会社の分析や私の経験から、多くの非オーナー系大企業が抱える組織状況は次のようなものなのではないのかという結論に至りました。
「会社が成長し組織が大きくなると、間接部門が整備されルールが作られ『抜けや漏れのない会社』になる。するとマネジメントが精緻に機能しはじめ、会社の方向性にかなった動きに徹する人が増える。この精緻なマネジメントの下で育った有能サラリーマンが社長のイスに座ると、トップ以下ほぼ全員が没個性の『まとまった』集団になり、加速度的につまらない組織になる。一方、おもしろい者は傍流に追いやられるか自主的に退出する。リーダー候補が主体的にあれをやろう、これをやろうと旗を振ったり、あるいはとんでもないアイディアを出してその実現に向けて奔走したりするような状況は、生まれにくくなる」
S氏は、4年間のB社生活でしみじみと感じたこの状況を捉えて、
「大企業には『余白』が足りない」
と表現しました。なかなかうまいことを言うものです。
思えば、私が以前働いていた銀行も大企業であり、「余白」のなさではダントツの業界ではなかったか。何より和を重んじ異端を嫌い、管理の上に管理を重ね、より銀行員らしく振舞った者のみが幹部選抜をクリアして組織の頂点を目指して登っていく。もしや「余白」ゼロ？
「管理しつつ行きすぎない管理環境」とは
企業、組織というものは、規模が大きくなっていく過程において、様々な社内ルールや規則を決めるもの。あらゆる面に管理を行き届かせそれを固めていくことが成長の道筋であるのは、まったく疑う余地のない事実であります。
しかしこれが完璧過ぎると、どうやら若干の「？」が付くようで。ウォール・ストリート・ジャーナル編集者のアラン・マーレイ氏も、著書『ウォール・ストリート・ジャーナル ザ・マネジメント』で、「正しいマネジメントをしすぎた結果、企業はブレークスルーの力を落とすことになる」と書いています。「マネジメントのされすぎは、いいことばかりではない」と思えてきます。
では、「管理しつつ行きすぎない管理環境」というものはどのように作り出せばいいのでしょうか。
S氏がたどった勤務先の変遷は、最初が新興市場上場のオーナー系N社、その次が非上場中小企業のオーナー系M社、そして現在が一部上場の財閥系B社。タイプの違う3つの組織を経験した彼は、その疑問に対する答えも持っていました。
「美大を出て就職した上場企業のN社にいたときは、中小企業のM社のほうがやりたい仕事ができるのではないかと思い転職。ところが、そこはオーナーのフリーハンドが過ぎて管理が不在。中小企業は大半がこのパターンかもしれないが、そのままでは企業として一定水準以上の発展が期待できそうにない。そんな折、大企業B社からオファーをいただき再度転職した。ところがここは大企業病的管理地獄。3社を経験した今、自分が一番いい仕事ができていたのは、実は最初のN社だったかもしれないと思うことも多い。組織のバランスが最もよかったと思っている。その証拠に、N社はその後一部上場企業にまで成長したから」
彼に言わせると、N社のバランスとは、「適度な管理とオーナー感覚の両立」にあったそうです。すなわち上場企業的組織管理のかたわらで、管理されない「余白」の役割をオーナー社長が果たしていたと分析。2番目のM社は同じオーナー会社でも、管理不在ゆえに「余白」が「余白」として機能しない。大企業のB社は、トップが「管理」一辺倒の立場から指示を出すような「余白」不足状態。「管理」と「余白」のバランスこそ、組織の元気には重要なのだと感じさせられます。
ある目的のもとに結束して進んでいる管理体制内に、上手に「余白」を設定すると、人はその目的に向き合って、さまざまな角度から、広く、深く考える傾向が強まるのかもしれません。「余白」は、緩やかに「管理の外」にあり、人の思考を刺激する――私の経験からもそんな気がします。N社の社長が自ら「余白」として機能したように、「管理」とともに「余白」を作るのも、実はリーダーの役割なのかもしれません。
その考えを広げると、会社単位ばかりでなく部単位、課単位、営業所単位で、リーダーによる「管理」と「余白」のバランスから新しい発想を生み出す仕掛けができるハズ。大企業病分析に始まりながら、企業規模に関係なくあらゆる職場の活性化に役立ちそうなヒントを得られたS氏の話でした。（大関暁夫）
