さて、今回は長寿企業研究の核心である「経営の継承」です。筆者が調査した企業は、平均144年の経営年数で、坂本龍馬が寺田屋で襲われた年に生まれた企業が平均像です、と以前お話しました。
その間、平均で3回、経営者の交代があり、いま4代目がトップを務めています。調査によると、その継承にはたいへんな苦心が伴ったようです。すでに経営を継承している企業に勤めている方は、いままでの継承方法と比べてください。もし、スムーズに継承ができているとしたら、先代が相当な知恵者でありました。
同族にこだわらない。しかし・・・
世代から世代へ
仮にスムーズでなかったとしても、いま生き残っているということは、崩壊しかかった世代交代を、誰か軌道にのせた人物がいます。会社がその人に巡り会ったのは千載一遇の好機でした。ほとんどの企業は継承する前に消滅しているように、経営の継承とは想像を絶するほどに難しいものなのです。
調査ではまず、「後継者の人選で重要なこと」を聞いたところ、「同族であること」は1／3に満たない29％でした。ところが、「いままで経営の継承がうまくできた理由」を尋ねると、「同族経営を続けてきたから」が40％を占めます。さらに、「いままでの経営者の同族比率」を問うと、なんと80％が同族で占められていました。さて、これはどういうことが起こっているのでしょうか。
人選においては、同族にこだわらない。しかし、いままではほとんどが同族内で継承してきて、うまく継承できたのも同族であったから、ということです。
日本企業の99％は同族経営と言われます。上場企業3600社に限っても、明らかに同族経営でないのは38.7％でした（日本経済新聞、2015年）。
民主主義が進んだ日本において、何の疑問もなく、同族内で経営を継承してゆくのは、よい人材の獲得や社員のモチベーションから考えても、けっして得策ではないように見えます。しかし、現実には他人である社員の中から後継者を選んだり、社外から有望な後継人材を抜擢したりすることは難しいことです。
社員の求心力を高める要素
勤めている会社が、創業者であるなら、機会を見つけていずれやってくる経営の継承をどのように考えておられるか、聞いてみましょう。もし、「時期尚早」とか「ノーアイディア」であったら、企業の行く末に、疑問なきにしもあらず。
創業者は若くても、次代の経営を視野に入れている人でないと、自らの経営力に頼らない、新たな経営の仕組みが作れないからです。
2代目以降の方で、次も同族で考えているようなら、同族経営をいかに社員に説明し、理解と協力を得る努力をされているかを見てください。長寿企業のほとんどは同族経営で、同族間の継承は、長寿経営の要諦です。また、同族内で適当な人材を得られる一族は、素晴らしい歴史と家風をもっていることでしょう。そうでなかった場合は、よほど創業者が知恵者であったはずです。
経営の継承は、経営者の最難関の課題であると同時に、社員にとっても大いなる関心事で、その納得性は次代の経営を牽引し、社員の求心力を高めるための重要な要素になります。（浅田厚志）
