企業のマネジメントのお手伝い、すなわち組織活性化のお手伝いをさせていただく場合に、まずその会社の会議を見せていただくということは、私の常套手法のひとつです。
会議は、組織のフォーマル・コミュニケーションです。すなわちその会議運営の流れを見ることはその組織のコミュニケーションのスタイルを知ることであり、その組織がどのような運営状況であるのか、あるいはどのような組織風土であるのかを会議運営から端的に知ることができるのです。
意見に合わないものは排除されるワンマン会議
もうすぐ会議だ・・・
組織活性化上問題のある会議は、大抵以下の2種類です。
ひとつは、至って形式的会議の組織。経営会議や部門の決定権を持った会議、つまりトップや担当役員が出席するフォーマルな会議が、たいてい作り込まれた資料と入念な根回しで予定調和的に淡々と進められていくケースです。私の古巣の銀行はじめ、保守的で古い体質の大企業にありがちな会議なのかもしれません。あるいは、二代目、三代目経営者でまだ自分のポジションを確立していない場合にも、この手の会議は存在します。
これは、会議と言うよりもシナリオに沿った会議劇かとも思われる内容なのです。議案作成部門が「こうしたい」と提案しつつも、トップや関連部門への根回しにより意図的にネガティブな意見は事前に排除されている。結果、決定権を持った人間の了解を得るための報告中心の会議形態になっているとも言えます。会議の場で率直な意見を交わすことで生まれるはずの、新たな展開や斬新な発想は期待できないという欠点は明白なのです。
もうひとつは、オーナー系企業にありがちな、決定にかかわる意見はすべてトップのみが発して、意見に合わないものはことごとく排除されていくというワンマン会議。会議とは名ばかりで、トップの指示をもらうだけの場となっていると言ってもいいでしょう。中堅、中小企業だけでなく、大企業でもトップの権力が強い組織には間々見られるケースです。
問題は、決定権者のコミュニケーション姿勢
このケースの問題点は明確です。次第に「何を言っても否定されてしまうなら、始めから何も言わないでおこう」という会議メンバーの暗黙の了解ができ、社長の誤った判断にも誰もストップをかけられない。社長の『裸の王様』化をどんどん進めてしまうことになるのです。個々の「粉飾指示」に誰も逆らうことができず、結果的に稀に見る巨額粉飾に至った東芝の業績会議などは、まさしくこの例であると言えます。
「なぜこのような会議が生まれてしまうのか」なのですが、これはひとえにリーダーである経営者、決定権者のコミュニケーション姿勢にあるのです。
アメリカの心理学者マーシャル・ロサダ氏は、「チームや会議がうまく機能するにはポジティブな時間とネガティブな時間の比率を、『3：1』～『11：1』の間に収める必要があるという調査結果が出た」というレポートを公表しています。これは「ロサダ・ゾーン」と呼ばれるものなのですが、つまり、1回のネガティブな発言に対して3回から11回のポジティブな発言をしないと、有効なチーム運営や会議運営はできないと説いているのです。
先の2つの例で言うなら、形式的会議に流れ、トップがポジティブもネガティブも意見を言わないのでは、そもそも有効なコミュニケーションが成立せず論外。ワンマン体質で自己以外の意見を潰すネガティブな発言をくり返す会議もまたコミュニケーションとして意味がない、ということになるでしょう。つまり、会議はそれがそのまま組織の風土を反映するものであるが故に、このような会議コミュニケーションの組織には活性化は望むべくもないということになるのです。
