3年前に人事制度、特に評価制度導入と給与体系の見直しのお手伝いをした電子機器販売大手代理店H社O社長に呼ばれてうかがい、面談しました。H社は正社員30人ほど。O社長は創業者にありがちなワンマン経営者ですが社員の人望は厚く、転職が多い業界内にあってかなり高い定着率を保っている企業でもあります。
「その折は大変お世話になりました。社員のやる気を高揚させる良い評価制度と給与制度を作っていただいたと思っています。ところがここに来て悩ましいことが起きてきました。総体の人件費が高騰してしまったのです。同じ代理店同士で見ても、うちの平均給与は抜けて高いのです。このまま固定費が上昇したのでは厳しいので、どうしたものかと」
ほとんどの社員は「標準」以上の評価
意外な弱点とは・・・
「業界調べ」とされる給与に関する資料と、H社の平均給与を比較してみると、確かに業界平均よりも10％以上高いのです。私がH社の人事制度の見直しをお手伝いする前は、逆に業界平均よりも10％近く低かったので、3年でかなり上昇したことになります。
3年前まで同社には賞与以外に評価制度が存在せず、当時社員からの「どうしたら給与が上がるのか」という声を受け、社長が私に相談を持ちかけたのでした。そこで新たに作り上げたのが、業績と勤怠の2軸評価を基本とした評価制度です。
私はO社長との話を早々に切り上げ、総務部長にお願いして平均給与高騰の原因を探るべく3年分の人事評価資料を確認させてもらいました。中身を見てみると、話を聞いた段階である程度予想していたことではあったのですが、ひとつの厄介な問題が浮かび上がってきました。2軸評価の業績評価については、数字の裏付けがあるので客観的な評価がなされているのですが、勤怠評価は最終的にはほぼ社長の一存で決められており、一部の例外を除いてほとんどの社員は「標準」以上の評価が付けられていたのです。
すなわち、業績評価で序列こそついてはいるものの、基本的に大半が「標準」以上となっている勤怠評価が底支えになって、全体的な給与水準を押し上げているという結果になっていたのです。勤怠評価を入れたのは、行き過ぎた成果主義に陥らないためのガード役として定量評価に定性評価を組み込ませたわけなのですが、結果は定性評価が十分に機能していないということになっていたのです。
