知り合いの税理士Gさんから、顧問先製造業J社の事業承継について相談を受けました。社長本人はご子息に事業承継する意思はあるのだけど、どうしても踏み切れずに数年が経ってしまったのだと。
「社長は、創業者なので多少ワンマンなところはあるものの、『俺が、俺が』ではありません。専務を務めるご子息は既に50歳。大手企業で修業を積んだ優秀な技術者で、社内の人望もあります。数年前から事あるごとに、とりあえず会長職に退いてご子息をフォローされてはどうかと打診しているのですが、『それじゃ何も変わらない。任せられると思えたら、さっさと譲ってきれいに身を引きたい』と言いつつ、結局状態は何も変わらずなのです。社長は来年80歳。どう説得したらいいのでしょう」
営業力のダウンを懸念して後継に道を譲れない
指針となるものが・・・
社長の心配事は、自分が退いた場合に今のご子息では自分の仕事を十分に引き継げないだろうということ。特に社長が不安に思っているのは営業。会社を大きくし今も精力的に動いている社長の営業活動が、いくら指導してもご子息には身につかないことが最大のネックだったのです。
オーナー企業が創生期を経て安定成長期に移行させる一番の立役者は、ほとんどの場合創業社長であるのです。どんなに優れた技術やアイデアを持って起業をしたとしても、それ一本で企業を長期安定軌道に乗せるのは至難の業。やはりそこには創業社長の並々ならぬ営業努力があってこそ、成し得ることなのです。
技術や職人技は、見込みのある人間に徹底的に教え込むことである程度納得のいく形で引き継ぐことができるが、創業社長の営業ノウハウは自己の個性に依るところが大きく、なかなか簡単に引き継げるものではない。そんな風に思われる節も多く、営業力のダウンを懸念して後継に道を譲れず、結局事業承継に失敗し、最悪は廃業に至る例もあるのです。
この話から思い出したのは、弊社が営業コンサルティングを手掛け始めた頃の事です。技術系中堅企業T社から「営業部隊にいくら教育しても進歩がない。BtoB営業の基本体制を作ってもらえないだろうか」という依頼を受けました。それを受けて私が提案したのは、トップ営業である社長のスタイルをマニュアル化することでした。
