営業強化のコツを取り上げた前々回のエントリーで、無駄の削減と管理の強化で「今の営業活動量は少なくとも5割増し以上にはなる」という話をしたところ、知り合いの中小商社H社の社長から「よほど営業活動をしていないケースはともかく、普通5割増しはあり得なくはないか」とのお問い合わせをいただきました。
自ら営業管理をしているH社社長は、日頃から「営業部隊が育たない」ということが何よりお悩みとのこと。御自身が『トップ営業マン』という状況から一日も早く脱したいということから、期待感を持って私のエントリーを読んではみたもののどうも実効性に乏しいと感じられたようです。
「営業活動量」とは有効な面談時間のこと
営業部隊が・・・
「うちの会社で言うなら、営業担当は皆ほぼ毎日朝10時から夕方4時頃まで取引先を訪問している。昼休憩を差し引いても、営業活動を5割増ししようとするなら8時間近くになってしまう。いくら営業の雑務や資料づくりを事務方に任せ事務所内作業を圧縮したとしても、これでは基本拘束時間は8時間を越えてしまうわけで、これを前提として雇用するのはブラックと言われかねないと思うわけです」
おっしゃることはごもっともです。しかし、私が問題にしたいのは外訪時間そのものでありません。言葉足らずで申し訳なかったのですが、私が定義するところの「営業活動量」とは有効な面談時間のこと。すなわち、移動時間や現状以上の懇親が必要のない親密先を訪問して仲の良い担当者と雑談を交わしているような外訪時間は、「営業活動量」には含まないのです。すなわち私が言いたいことは、外訪時間を増やしましょうということではなく、今の外訪時間の中で有効な面談時間の比率をもっと増やしましょうという話なのです。
社長や管理者にお願いしたいことは、日々担当者の外訪の中身をちゃんと把握して中身の濃い営業活動ができているか否かをしっかりとチェックしてください、ということ。具体的には、ごまかしの効く書面による日報管理任せにしないで、短時間でも毎日、担当者との面談による訪問先との折衝内容のヒアリングをして欲しい、ということなのです。
「そこまでしないとダメですか。うちの営業担当たちは、確かに営業力は弱いのだけど、意図的にさぼってばかりいるような性悪なヤツはいないと思うんですよ。担当者を大人として扱う放任管理が私の基本方針であり、必要以上の管理強化は担当者を性悪説で疑ってかかっているみたいで気が進まないですね」
社長は今までの「放任営業管理」を変えるのはどうも抵抗があるようでしたので、別の角度から質問をしてみることにしました。
大関「トップ営業マンとしての社長にお聞きしますが、社長の営業実績は１か月の中で何日あたりに成約するものが多いですか。」
社長「相手さん次第だからね、特にいつが多いとかあまり考えたことはない」
大関「では社長、担当者の場合はどうです。成約日に偏りは感じないですか」
社長「言われてみれば、月末近くが多いかと・・・」
社長は何かに少し気が付いたようでした。
「月末追い込み型」営業の問題点
一般的な営業マンは大抵、その獲得実績は月末近くに集中しがちなのです。もう少し細かく言うと、1か月を10日ごと月初、月中、月末の3クールに分けてみると、標準的営業マンは実績の半分～3分の2が21日以降の月末クールに集中しがちなのです。業種に関わらず、1か月ごとの営業実績管理を実施している企業では不思議なほどこの傾向が出るのです。
社長は月々の実績管理に追われているわけではないので、毎日が種まきであり毎日がクロージングであるという満遍ない営業をしているのですが、毎月毎月実績管理に追い立てられる営業担当はどうしても追い込みの月末が終わると一息つきたくなり、月中あたりから徐々にエンジンがかかってまた月末近くになると一斉に早成案件の刈り取りに集中して数字をつくる、そんな悪循環に陥りがちなのです。言ってみれば「月末追い込み型」営業。営業をやったことのある人なら、誰でも思い当たることではないでしょうか。
同時にこの裏返しとして、成績優秀営業マンは社長営業同様に大抵月初、月中、月末ほぼ均等に実績を上げているということが指摘できます。要するに、優秀営業マンと普通の営業マンとの営業実績の差は、月初、月中クールの「営業活動量」の差なのです。学生時代を思い出してみてください。成績優秀な子は普段から満遍なく勉強している子が多く、成績が振るわない子は試験前に『一夜漬け』勉強で臨んでいる子が多い、あれと同じです。
H社のような「放任営業管理」下の営業担当は、一見1か月を通じて毎日同じぐらいの時間を外訪活動に充てているようでも、月初、月中は「営業活動量」にカウントされない雑談的『親交訪問』がけっこうな比率を占めている可能性を否定できないのです。日々営業担当の活動内容ヒアリング管理を徹底し月間の「営業活動量」増やして「月末追い込み型営業」を解消する。H社の営業改革はそこがポイントであるように思われました。
私の説明に納得しつつも、しばらく考えて「僕も学生時代は『一夜漬け』派だったからなぁ」と漏らしたH社長。「営業部隊が育たない」原因は実は社長の管理にある、そこに気が付いてくれたのなら、あとは行動を起こしさえすれば結果はついてくると思うのですが・・・。それができない社長もまた多いのです。（大関暁夫）
