前回に引き続き営業担当育成話です。
つい先週の事ですが、弊社運営の飲食店に大手飲料メーカーの名刺を持った営業マンが、飛び込み営業にやってきました。若手の1～2年生でしょうか。「飲料のご案内をして回っています。ドリンクメニューを増やすお考えはありませんか」。応対したのは店長ですが、即答で「特にありません」。ものの1、2分もしないうちにジ・エンドでした。
店のカウンターに座ってこのやりとりを見ていた私は、窓越しに別の光景を見つけました。飛び込み営業をする彼の後ろ、店長からは死角の位置に中年男性が一人立っているのです。「上司？」と私は思いました。緊張顔の若手営業マンくんのフォローに出るでもなくやり取りをじっと聞き、断られるとそのまま二人で何やら話しながら去って行きました。きっと１件１件、若手くんのやり取りを見て、次への道々個別指導をしているのでしょう。
営業主力の部長と若手が同行
営業チーム育成のポイントとは
この光景を見て思い出したのが、数年前の話です。精密機器部品製造のS社は、トップセールスによる大手T社への売込成功をキッカケとして業績を急激に伸ばしていました。しかし業績は伸びてはいても、会うたびにT社長の口を突いて出る口ぐせは「営業担当が育たない」でした。
大手T社の仕事は「たまたまハマった」のだそうで、製品のモデルチェンジがあれば受注が続くものかも分からないと。T社の仕事が取れているここ1、2年の間に、「T社の下請けをしているS社」の看板で主要取引先企業のシェアを伸ばしつつ業界大手の新規取引も総なめにして、業績を伸ばしていきたいというのが社長の当時の目論見でした。そのためには、稼げる営業担当の育成が急務という訳だったのです。
そのような一見好調、実は悩ましい状況下にあって、社長の頼みの綱は創業当時から二人三脚でやってきたY営業部長でした。
「当社の営業実績は、私自身のトップ営業で約半分。残りのうち約8割はY部長によるもの。4人いる他の営業担当は本当に育たない。どうしたものか」
雑談的な相談でもあり、詳しく現場を見させていただいていた訳ではないので断言までは避けましたが、その時直感的に浮かんだ私の提案は、現在プレイイングマネージャーのY部長のプレイヤー任務を外して担当者教育と管理に専念させてはどうか、というものでした。
しかし、社長の答えは即答で「無理」。社長に次ぐ稼ぎ頭をプレイヤーから退かせたら実績がガタ落ちになって会社がおかしくなってしまう、という訳です。それも確かに分からなくはありません。人件費コストとの見合いや、人材不足などを理由に、管理者を管理・人材育成に専念させられず若手の教育係がいない、というケースは中小企業ではよく聞く話です。かと言って、大手企業と違ってマニュアルもなく研修制度もない中小企業で、「勝手にやって成果を上げてこい」ではとても人材が育つとは思えないのです。
そこで社長の言い分も斟酌した上で私が次に出した提案は、「せめてY部長を若手と同行訪問させて欲しい」というものでした。T社長はその効果に疑問を投げかけながらも、「やれる範囲でやらせる」と渋々了解したのでした。
