懇意にさせていただいているある社長さんが、SNSでこんなつぶやきをしていました。
「今年事務所で飼い始めたチワワが可愛くてしょうがないのだけれど、オシッコの躾（しつけ）がまだまだで社長は余計な仕事が増えて大苦戦。躾の重要性を実感中！」
このつぶやきから、私は銀行時代のある取引先を思い出しました。精密部品製造のM社。技術開発力は中小企業と思えないものがあり、大手企業からの引き合いも多くベンチャーキャピタルからは将来の上場予備軍たる有望企業として高い評価を得ていました。
工場の従業員管理が全くの機能不全
整理整頓のパワーとは
しかし取引銀行の支店長としての私の印象は、技術者創業社長の会社にありがちな「技術力は高いが、管理面はボロボロ」といった状況。社長自身も「株主のベンチャーキャピタルさんからは、社内をしっかり統制させないと上場できないし、上場できないなら資本を引き揚げると脅かされて困っている」と、悩みを口にしていました。
ベンチャーキャピタルの出資を受けたキッカケは、取引先大手企業からの受注増大とアジア企業の台頭による価格競争激化対策での工場移転でした。移転先は日系企業の進出が盛んだった中国。中国ビジネスのノウハウがない同社は、急遽専門家をスカウトして工場用地の手配、中国当局との折衝、ブローカーを通じた工場人員の確保を順調にこなし、創業来の社員である国内の工場長を中国に派遣して稼働にこぎつけました。
ところがこの中国工場、稼働していきなり大きな壁にぶち当たりました。工場の従業員管理が全くの機能不全。パートの日本人女性工員を主力労働力とする国内の工場マニュアルをもとに運営管理を始めたことが、計算違いだったのです。中国人の作業姿勢は言うに及ばず、時間にルーズでラインに穴が空くこともしばしば。トイレが遠いからと、工場内の機械の陰で小便をする工員まで出る始末でした。
工場長が「なんでこんな所で小便したんだ！」と叱ってはみたものの、「してはいけないと言われてない」と返したとか。製品の直行率は上がらず、コストは増すばかり。何のための中国進出だったのかと、社長のイライラはピークになり、工場長は精神的に参ってしまい無念の帰国を余儀なくされました。
困った社長は、「経験者のノウハウに頼る以外にない」と多額の費用を投じて大手企業の中国工場長をスカウトすると言う苦肉の策に出たのです。白羽の矢が立った大手メーカー出身のNさんは、まさに中国工場で10年以上を過ごし工場長として大工場を日本式管理で完璧に統制させてきたプロフェッショナルでした。しかし、扱う製品が全く違うM社で果たしてそのノウハウが通用するのか、社内には疑問の声も上がっていました。
