弊社は、クライアント企業との共同事業形式での新規事業コンサルティングも手掛けています。1年以上前からクライントT社と取り組んできた大がかりな海外への商材販売のビジネスが、現在も動いています。T社社長は二代目の新米社長。新規ビジネススキームの具体像が描けないということと、親密先以外とのトップ営業経験が乏しいということから、弊社との共同事業形式でのコンサルティングを申し出てきたものです。しかしこの事業、半年ほど前に具体化直前まで行きながら、なぜか停滞してしまっているのです。
これまで弊社は主にビジネススキームの構築を担当し、対外折衝は新米社長が営業経験を実地に積む機会でもあったので、私の指示の下でT社社長に担当してもらってきました。彼の話では、海外向け販売取りまとめ役の国内商社K社と昨年末までに販売スキームがほぼまとまっていたのに、突如様相が変わったのだと。K社にこれとは関係のないおいしい話が降って湧いたようで、K社社長はそちらに気を奪われて我々とのビジネスを積極的に進める意欲が鈍った様子。ここ1、2か月は進展を促しても、「様子を見ながら徐々に」などとお茶を濁す回答ばかりで、ラチが空かないのだと言います。
相手はノラリクラリと…
決断の時が迫る…
当方サイドはここに至るまでそれなりの先行投資をし、K社の市場調査について費用負担するなどの支援もしてきました。例えK社に他からいかなる後発の話が出てこようとも、その話と並行で取り組むならまだしも、先発しているこちらの話を黙って棚上げして後発話を優先するというのは信義則違反であることは間違いありません。T社社長も先方の態度には納得し難いものを感じてはいるのですが、この先どう対処すべきか考えあぐねている様子でした。
私はT社社長に、K社宛次の3つの条件を突きつけるように指示しました。
（1）こちらがある程度の先行投資をするかわりに、K社は早期のビジネス化に向け最大限の努力をするという、当初の約束事の再確認
（2）ビジネススキーム動き出しに関する具体的期日の確定
（3）上記（1）、（2）いずれかに同意出来ない場合、本ビジネスの白紙撤回宣言
これを受けてT社社長は、（1）（2）をK社社長に求めました。結果は、（1）は「もちろん了解している」との回答を得られたものの、（2）については「少し待って欲しい」と例によってノラリクラリかわされたと。さらに「大関さんのところにお詫びかたがたご説明にうかがいたい」との話になって、（3）の提示には至らなかったと報告がありました。
折衝の甘いT社社長のことですから、ある程度予想された折衝結果ではありましたが、私はこの対応を聞いて、T社社長もK社社長も同じタイプの経営者ではないかと感じました。進むかやめるか、「決断」できないタイプの経営者。私の目にはそう映ったのです。
K社社長は別のおいしそうな話が出てきたので、こちらの話も手放したくはないものの、先に進ませる「決断」が鈍っている。一方のT社社長は、本人いわく「強気に出てしまうとK社と完全に切れてしまい、これまでの投資が無駄になるのではないかという懸念」から、最後通告となる（3）の言い渡しの「決断」が鈍っているわけなのです。
