「今回の事件の原因は何だとお考えですか？」「被害者への対応はどうなっていますか？」「責任はどう取るつもりですか？」「周辺の水道水に影響はないと言い切れますか？」
矢継ぎ早に問いかけられる質問。これはLeadership Crisis Challengeというケースコンペティションでのひとコマ。ある飲料メーカーが地元の地下水を汲み上げて販売しているミネラルウォーターを飲んだ住民が、相次いで体調不良を訴えて入院してしまったという架空のストーリーのもと、このメーカーがどのように対応すべきか記者会見の原稿を描き、実際のジャーナリストを前にプレゼンするというコンペでした。毎年テーマは異なりますが、学生の半分以上が参加するミシガン大学MBAで最大規模の名物ケースコンペティションとなっています。
経営者たるもの、常にクライシスに敏感であれ！
クライシスマネジメントのフレームワーク（T. Lyon教授の授業より抜粋）
私自身、「企業」のブランドやレピュテーション（評判）をどう維持・向上するかという仕事をしていたことがあって、こうしたクライシス対応に関するクライアントへのコンサルテーションを行っていました。しかし！英語でのプレゼンですら何とか乗り切っている状態なのに、本職のジャーナリストからの英語での質疑応答はハイスピード過ぎてしどろもどろでした。結果は、予選を勝ち抜いたものの、本選でお立ち台に上がることはできませんでした。
重要なのは、このコンペにとどまらず、様々な授業で、「クライシスにセンシティブであれ」「クライシスマネジメントを標準スキルとして身につけよ」という教育が「利益の生み出し方」と同等、あるいはそれ以上に徹底されていることです。例えばG. Meyers教授の「Business Leadership in Changing Times」では、毎週100ページ以上の記事を読んでその企業に起こったクライシスとその対応を分析。自分たちならこう対処するというプレゼンテーションを行い、アナリスト・ジャーナリスト・競合他社・顧客・従業員に扮したクラスメートからの質問に答えていき、最後に当該企業の経営幹部がフィードバックとレクチャーを行います。私の日本的感覚だと「これってクライシス？」と思ってしまうような事象でも、アメリカ人のチームメンバーは「いやいや、マズイでしょ」と深刻な顔をしているし、経営者は「本当にあの時は大変だったんだよ…」と言ってエピソードを語る。
