以前仕事で御世話になったA社のM社長さんと、久しぶりに会食しました。
私が仕事でお付き合いしていた7～8年前はよくある一介の下請け製造業でしたが、技術者である社長の特許技術と社員増員による社内分業体制の確立、さらには社長営業での他社とのアライアンス（同盟・協力）体制の確立による販路の劇的拡大によって、今や上場も視野に入るほどの発展を果たしました。自分がお手伝いした企業が、こうして順調に成長してくれるのを見るのは、コンサルタント冥利に尽きるところです。
「社長リスク」は市場から好感されない
ビジネスには、足し算・掛け算だけなく、引き算・割り算もある
A社は現在、監査法人や証券会社の御世話になりつつ2～3年後の上場準備に入ったといいます。技術力があり、販路もしっかりしていて市場にも成長性が期待でき、財務内容も悪くない。しかし、各専門家から共通して指摘を受けM社長が頭を悩ませているのは、既に60代の坂も折り返しに入った社長の後継と後継体制構築のようでした。
「『社長リスク』は市場から好感されないから、上場までの間に後継体制をなんとかしろと言われているんだよ。売上が劇的に増えて会社が大きくなっても、お手伝い頂いていたあの当時とその点だけは変わらなくてね。技術者の僕には営業まではできても、どうも人を育てることは苦手だね。どうしたものだろう」
私が知る7～8年前の社内はと言えば、社長は超が付くワンマンで「なぜ、俺と同じようにできないんだ！」が口癖。当時、そんな社長に対して社員から聞こえてきていたのは、「社長は社員に対する要求が高すぎる」「僕らに社長と同じレベルを求められても無理というもの」という声でした。社長の話を聞いていると、どうやらその部分だけは会社が大きくなり上場を視野に入れた今も変わっていない様子でした。
