チャレンジが当たり前の現場で若手社員が急成長
前川 ところで、ずっとお話をお聴きするなかで、浜野さんのお話のなかに「サポート」という言葉が多いのが印象的です。現場をサポートするという意識が強いのでしょうか。
浜野さん 弊社は現場の強さが武器なので、現場主義はなくしたくありません。だから現場が主役となり、しっかり動けるための環境を整えるのが、本部の仕事だと考えています。
一方で、私の入社当初から比較しても大規模なグループ組織や店舗数に成長してきたため、ある程度、組織全体に横ぐしを刺して統制する必要性を感じることもあります。その場合でも、どの部分でどのように行うのが適切か、常に考えています。
たとえば、ある島の交差点で自動車事故が多発して困っている。だからといって、「全員がすぐに止まれるように時速10キロで走りなさい」と命じるのは適切ではないでしょう。たしかに事故は起こりにくくなるかもしれませんが、本来自動車という移動手段に期待していたスピードが失われてしまいます。しかし、信号機を置いて公正なルールを整備するというやり方なら、事故を防止しつつ、皆も走りやすくなる。このように、本部としてやろうとしていることが、現場として動きやすくなるものなのかどうかは、常に考えています。
前川 いかにして、主役の現場をサポートするかが浜野さんの仕事ということですね。では、諸々のサポートや仕組みに支えられた現場主義によって、人材育成や活躍支援の成果はどのように上がっているのでしょうか。手応えや好事例などがあれば教えてください。
浜野さん 1つには、若手がとても速くめざましく成長した例があります。現在、大卒入社5年目の事業部長がいます。彼は入社2年でチーフになり、その後3年で事業部長となりました。年収は1,000万円以上です。
会社としても初参入のエリアの事業部長への抜擢で、これから新規開拓をしながら出店数を増やしていくチャレンジングな仕事で、とても重要なミッションを担っていますが、彼であればできると期待しています。
こうした人材が育ったのは、弊社の現場に、若手が本人の努力で成果を上げながら大きく成長できる環境があったためだと思います。
また、弊社にはチャレンジするのが当たり前、しなければダメだという文化があり、健全なプレッシャーが働いています。
新規出店があると、エース級の人材がチーフに任命され、事業部長と一緒に何かこれまでにない新たなチャレンジをしようと頑張る。その結果、成果が上がった取り組みは既存店にもフィードバックされ、実践することになる。
ですから、新規出店の都度、会社全体が進化している感じがします。これも現場主義による成果の一つではないかと思います。
前川 御社のサイトには「2030年までに若手社員の中から新しく100人の社長が誕生する可能性」が掲げられていますが、社長を担う資質を備えたチーフのみならず、それを取りまとめる事業部長まで輩出し始めているというのは、驚異的な育成力ですね。
明日公開の＜正しい仕事を思い切りできる会社に！ ロピアの「人を活かす経営」未来像【インタビュー】＞に続きます。