問われる経営手腕
一方、日本郵政とって、収益改善は待ったなしだ。持ち株会社の下に郵便事業（日本郵便）、ゆうちょ銀行、かんぽ生命の3社がぶら下がる体制だが、収益の大半を稼いできた金融2社は超低金利で収益が圧迫されているうえ、2社の株式を段階的に放出するよう定められている。なにより、肝心の郵便事業が苦しい。郵便の取扱数は2001年度の262億通をピークに減少の一途で、17年度には172億通。このペースだと19年度以降は営業赤字が常態化し、収支は年200億円ずつ悪化するとの見通しも示している。
その中で、アフラックを持ち分法の適用会社とすることで、その利益の一部を連結決算に反映できるようになる。その利益への貢献は年数百億円になる見込みで、「とてつもなくいいリターン」（長門正貢社長）だ。
むろん、これで十分とは到底言えない。郵政もそこは自覚しており、2018年5月の中期経営計画（20年度まで）発表の際、長門社長は「3年間で数千億円規模の投資も視野に収益の底上げを目指す」と述べ、M&A（企業の合併・買収）に意欲を示した。アフラックへの出資は中期計画の第1弾で、今回の出資発表の際も、長門社長は「今後も（M&Aや出資の）機会を探したい」と、改めて意欲を示した。
ただ、2015年に6200億円で買収した豪州の物流大手、トール・ホールディングスは業績が低迷し、17年3月期には4000億円の減損損失を計上、民営化後初の最終赤字に転落した。17年に検討した野村不動産ホールディングスの買収も不調に終わるなど、M&Aには失敗やリスクもついて回るだけに、経営手腕が問われることになる。