少子化が進み定員割れの大学が続出するなか、どこも厳しい経営環境におかれている。2009年には、運用益を当て込んで運用をしていた金融派生商品によって、多額の損失を出す大学も相次いだ。「早稲田のゴーン」の別名でも知られ、早大財務担当理事や副総長として12年間にわたって同大の経営立て直しを進めた關昭太郎さんに、大学経営のあり方について聞いた。
無駄を平気で放置する精神が蔓延していた
大学の財政のあり方について語る關昭太郎さん
――ここ10年ほどで、経営が厳しくなっている大学が目立っています。それはなぜでしょうか。
關: 実は、90年代から大学経営は大きく変わらないといけなかったのです。18歳未満の人口の減少、受験生の奪い合いが、この時から始まったんです。もっとも、人口構成を見ればこの事態は予測できたのですが、大学はそれに対応できなかった、ということです。大学は、一度文部省（現・文部科学省）の認可を受ければ、その監督下で外部影響をほとんど受けずにすむ「護送船団方式」と「先送り主義」でやってきましたし、その結果生まれた既得権益にも守られてきたんです。教職員の人件費は上がる一方だし、様々な無駄もなくならない。明治時代からの古いDNA、これを次世代に持ち越してはいけない。
結論は、マネジメントの欠落ということです。
――94年に早稲田の財務担当理事に就任しましたが、当時の経営状態はどうだったんでしょうか。
關: 前任者からこう言われたのです。
「もうすぐ赤字額は1000億を超えるだろう。財務は『後追い』なので、予算や新規計画についての発信・発言力はない。権限はない」
組織が金属疲労を起こしていると思いました。
この時点で早稲田は390億円の有利子負債を抱えていて、年間約22億円の利息を払っていました。有力13私立大学の状況を比較すると、13校の平均の、収入に対する負債比率は19.8%だったのですが、早稲田は何と55%。他大と比べても、財務体質が非常に悪かった。有利子負債は「複利の資金」として見る必要があります。つまり、390億円というのは、借り入れ金利が6%～6.5%でしたから、10年間というスパンで見れば、およそ2倍の800億円の財政負担になります。
――危機感はなかったのでしょうか。
關: 学内には無駄を平気で放置する精神が蔓延していました。スクラップ・アンド・ビルドができない集団なんです。全体として高コスト体質で、支出の全体に占める人件費など経費の割合が高かった。さらに、意味のない支出も多くありました。教員が大学と雇用契約を結んでいるケースはほとんどないのですが、何故か雇用保険料を大学と教員が折半している。電気・水道・印刷など、基本的な無駄使いも多くありました。
――どのような対策を取ったんですか。
關: 「大学経営といえども、聖域があってはいけない」という結論に達しました。「財の独立無くして学の独立なし。学の独立なくして学問の自由はない」と訴えるようになったんです。「財の独立」こそが民主主義経営の基礎なのです。
アクションプランを策定し、実行に移しました。教員からは、「うちは会社じゃないんだから」との声も出ましたが、「財政がしっかりしていないと、教育・研究環境も改善できない」という意識を徹底させるようにしました。経費の削減も徹底的にやりました。「ちりも積もれば山となる」というか、結構ばかになりません。