自動車大手のダイムラークライスラーが、米国のクライスラー部門を米投資ファンドのサーベラス・キャピタル・マネジメントに売却することが決まった。1998年にドイツの旧ダイムラー・ベンツと米クライスラーが発表した両社の合意は、「世紀の合併」と衝撃を与え、自動車各社を規模の追求へと駆り立て、世界的大再編の流れを加速させた。しかし、その先頭走者だったダイムラーが「国境を越えたシナジー効果」を引き出せないまま、巨大合併の主役の座を降板する。
提携相手と融和するより、支配者として振る舞う
クライスラー部門の売却は「予想された結末」との声も
なぜ、ダイムラーは失敗したのか。高級車市場で圧倒的な強さを持つメルセデス・ベンツの高すぎるプライドと、提携相手の企業文化と融和するより自社の論理を優先させ、「支配－被支配」の関係を求めてしまうドイツ流のドライな感覚が、相手側に受け入れられなかった結果ではないか。この10年ほどの世界再編の時代を知る日本メーカー関係者からは「あのやり方では予想された結末だ」との声が聞こえてくる。
そもそも高級車のベンツと大衆車メーカー・クライスラーの合併は、発表の会見で掲げた「対等合併」の精神とはほど遠いことがすぐにバレた。会見会場で報道陣向けに配った発表資料に入っていたダイムラーのシュレンプ社長はカラー写真、クライスラーのトップはモノクロだった。これが「ダイムラーらしい挨拶の仕方だ」と話題になった。単なる手違いではない。ダイムラーは2000年に三菱自動車と資本提携した際の発表資料でも、三菱自動車の社長の顔写真をわざわざモノクロで配っている。
米国では、ドイツから乗り込んできたダイムラー幹部がクライスラー内でさっそく主導権を握って、旧クライスラーの社員の反発と士気低下を招き、優秀な人材は次々に流出した。乗用車同士の技術交流も「ベンツブランドのイメージを落とすことはできない」としてクライスラーへ最新技術の供与を行わず、当然、クライスラーの持ち味である量産技術をベンツに役立てる発想にも乏しかった。合併後のクライスラーは好不調の波が激しくリストラを繰り返して、合併直後は約12万人いた人員が8万人に、販売台数も323万台から265万台に落ち込んだ。